Balkenplan (Termine, Aufwand, Kosten)

Der Balkenplan (engl. Gantt-Chart) ist eine häufig angewendete Methode zur Terminplanung. Gleichzeitig wird dieser Plan dann mit weiteren Informationen ergänzt, wie z.B.

• Personaleinsatzplanung: Wer ist für die einzelnen Arbeitspakete verantwortlich? Wer arbeitet mit?
• Aufwandsschätzung: Wieviel Zeit- / Arbeitsaufwand werden für die Arbeitspakete geplant?
• Kostenplanung: Welche Kosten fallen für die einzelnen Arbeitspakete an? (Sachkosten, Investitionskosten, Personalkosten…)

Wir haben in der Fallstudie die Planungsmethoden „Balkenplan“ ebenfalls mit den oben angeführten Informationen bzw. Detailplänen kombiniert. In der Praxis werden diese Pläne häufig allgemein als „Projektplan“ bezeichnet.

Darüber hinaus kann mittels solcher „Projektpläne“ auch das laufende Controlling des Projekts gewährleistet werden:

• Termincontrolling: Welche Termine waren geplant? Welche können realisiert werden?
• Kostencontrolling: Welche Aufwände und Kosten waren geplant? Welche sind tatsächlich eingetreten? (beinhaltet Zeiterfassung der Projektmitarbeiter)
• Inhaltliches Controlling: Welche Inhalte waren geplant? Welche konnten realisiert werden? (inkl. Fertigstellungsgrad)

Meilenstein- und Phasenplan

Ein Meilenstein ist ein Zeitpunkt in einem Projekt, zu dem wichtige Zwischenergebnisse vorliegen sollen. Durch das Setzen von Meilensteinen ist es möglich, einem Projekt eine zeitliche Struktur zu verleihen. Zudem erleichtern Meilensteine das Controlling eines Projekts wesentlich.

Weiterführende Definitionen des Begriffs „Meilenstein“

Durch das Setzen von Meilensteinen entstehen Projektphasen. Oder umgekehrt formuliert: Eine Projektphase ist ein zeitlicher Abschnitt in einem Projekt, der durch einen Meilenstein abgeschlossen wird.

Projektphasen können sequenziell (aufeinander folgend) oder parallel durchgeführt werden.

Wenn der Projektstrukturplan phasenorientiert erstellt wird, so werden PSP und Meilenstein- und Phasenplan in der Regel in einem Planungsschritt erstellt. Die Meilensteine sollten jeweils auch als PSP Element in den Projektstrukturplan aufgenommen werden.

In vielen Projekten werden Meilensteine verknüpft mit

• Zwischenpräsentationen (Meilensteinpräsentationen) mit dem Projektauftraggeber und/oder dem Projektkunden,
• mit formalen Abnahmen der Meilensteinergebnisse bzw.
• mit der Freigabe der Zwischenergebnisse und damit der Freigabe der nächsten Projektphase.

Projektstrukturplan (PSP)

Der Projektstrukturplan (kurz PSP) wird auch als „der Plan der Pläne“ im Projektmanagement bezeichnet, denn auf der Grundlage des PSP werden diverse weitere Planungsschritte durchgeführt (detaillierte Terminplanung, Kostenplanung, Personaleinsatzplanung etc).

Beispiel phasenorientierter PSP:

Definitionen

• DIN 69901-5:2009: „vollständige hierarchische Darstellung aller Elemente (Teilprojekte, Arbeitspakete) der Projektstruktur als Diagramm oder Liste„
• Project Management Body of Knowledge – PMBOK (PMI): „[…] eine auf Liefergegenständen basierende, hierarchische Strukturierung der Arbeit, die verrichtet werden muss, um die Projektziele zu erfüllen […]. Der PSP organisiert und definiert den Gesamtinhalt und -umfang des Projekts und stellt die Arbeit dar, die in der aktuellen, genehmigten Beschreibung des Projektinhalts und -umfangs (Pflichtenheft) angegeben ist.“
• Patzak/Rattay (2008): „eine Gliederung der Gesamtaufgabe in plan- und kontrollierbare Teilaufgaben (Arbeitspakete).“

Planungsprozess

Die Planungsmethode PSP ist eingebettet in einen Planungsprozess, der wie folgt skizziert werden kann:

Verwendung

Wie im Planungsprozess (siehe oben) ersichtlich ist, ist der PSP ein zentrales Planungsinstrument im Projektmanagement. Mit dem PSP wird die Zielformulierung und der damit verbundene Leistungsumfang (= project scope) weiter konkretisiert. Darüber hinaus bildet der PSP die Grundlage für eine detaillierte Terminplanung sowie Kosten- und Ressourcenplanung.

Damit ist der PSP auch ein wichtiges Kommunikationsinstrument für Projektteams. Denn durch den PSP kann ein einheitliches Verständnis über den Leistungsumfang und die notwendigen Arbeitsschritte erreicht werden. Sinnvoll ist es, den PSP (zumindest zum Teil) im Projektteam zu erarbeiten (siehe Video unten).

Strukturierungs-Arten

• Phasen- / ablauforientiert: Das Projekt durch das Setzen von Meilensteinen in zeitliche Abschnitte (= Projektphasen) unterteilt. Die Phasen stellen gleichzeitig die Teilaufgaben des PSP dar. Diese Form der Projektstrukturierung kommt in der Praxis am häufigsten vor. Meistens stellt sie auch die einfachste und sinnvollste Form der Strukturierung dar.
• Objektorientiert: Das Projekt wird in physische Objekte zerlegt (z.B. beim Fahrzeug: Fahrwerk, Motor, Aufbau, Vorderachse, Sitze, etc.). Diese Strukturierungs-Art ist beispielsweise im Anlagenbaubereich oder auch im Bauprojektmanagement üblich (Unterteilung in Gewerke).
• Funktionsorientiert: In einem funktionsorientierten PSP werden die verschiedenen beteiligten Funktionen (z.B. Finanzen, Produktion, Marketing, Entwicklung…) zur Strukturierung heran gezogen.
• Gemischtorientiert: Die gemischtorientierte Form der Projektstrukturierung kombiniert die oben genannten Strukturierungsformen miteinander.

Arbeitspaket-Beschreibungen

Name des AP, PSP-Code (1.1, 1.2…), ggf. Meilensteine, Inputs / Vorgänger, Outputs / Liefergegenstände, Verantwortung, Mitarbeit, Abnahmekriterien, Versionsnummer

Vorgehensweise

Bei der Vorgehensweise kann nach zwei Arten unterscheiden werden. „Zerlegungsmethode – top down“ und „Zusammensetzmethode – bottom up“.

Zerlegungsmethode (top-down)

• Benennung des Gesamtprojekts (1. Ebene)
• Definition der Teilaufgaben (siehe Strukturierungs-Arten oben)
• Plan- und kontrollierbare Arbeitspakete – Die Gliederungstiefe ist situativ zu entscheiden (3. Ebene) –> Richtwert: max. 100 h pro Arbeitspaket
• Beschreibung der einzelnen Arbeitspakete

Zusammensetzmethode (bottom-up)

• Sammlung möglicher Arbeitspakete (Brainstorming, Kreativitätsmethoden)
• Analyse der Beziehungen mit der Frage: Was ist Teil wovon?
• Teilaufgaben definieren und Aufbau einer Projektstruktur
• Fehlende noch nicht genannte aber offensichtlich erforderliche Aufgaben ergänzen
• Beschreibung der einzelnen Arbeitspakete

Im folgenden Video wird anschaulich erläutert, wie bei der Erstellung eines Projektstrukturplanes (hier bottom-up) vorgegangen werden kann.

Weiterführende Informationen: Projekten Struktur geben

Projektorganisation

Die Organisation in kleinen und mittelgroßen Projekten besteht in der Regel aus folgenden Rollen:

1. Projektauftraggeber/in (intern)
2. Projektleiter/in
3. Projektteammitglieder (eventuell unterteilt in Kernteam und erweitertes Projektteam und/oder Sub-Teams)
4. ggf. Projektkunde (extern)
5. ggf. Projektlenkungsausschuss

Details hierzu finden Sie im PM Baseline auf den Seiten 21 und 22.

PM Methoden: Projektzielsetzung (BB)

Die Festlegung und Definition klarer und möglichst messbarer Projektziele ist einer der wichtigsten und zugleich schwierigsten Planungsschritte.

Definition: Was ist ein Ziel?

„Der Begriff Ziel bezeichnet einen in der Zukunft liegenden, gegenüber dem Gegenwärtigen im Allgemeinen veränderten, erstrebenswerten und angestrebten Zustand. […] Mit dem Ziel ist häufig der Erfolg eines Projekts bzw. einer mehr oder weniger aufwendigen Arbeit markiert.“ (Quelle: Wikipedia)

Kriterien für die Formulierung von Zielen

Ziele sollten gemäß der SMART-Formel

• spezifisch,
• messbar,
• akzeptiert,
• realisierbar und
• terminierbar

sein. Weiters sollte darauf geachtet werden, dass Ziele „lösungsneutral“ formuliert werden. Das bedeutet, dass durch die Formulierung des Ziels noch nicht (vorschnell) die Art der Lösung vorgegeben wird. Die beste Lösung soll sich erst durch die Gegenüberstellung und Bewertung verschiedener Lösungsvarianten ergeben.

Projektziele: Allgemeines

Durch die Projektziele werden Inhalt und Umfang eines Projekts definiert. Dieser Schritt ist sowohl bei internen als auch bei externen Projekten (= Kundenprojekte) von entscheidender Bedeutung. Denn die Bewertung des Projekterfolgs am Ende eines Projekts erfolgt jeweils auf der Grundlage der Vereinbarten Zieldefinition.

In technisch orientierten Projekten (z.B. Bauprojekte, IT-Projekte etc.) wird die Zieldefinition häufig durch technische Pläne, Spezifikationen, Leistungsverzeichnisse oder Pflichtenhefte ergänzt.

In der Methodenwerkstatt (MAFO-Fallstudie) haben wir die Zielformulierung wie folgt strukturiert:

Projektgesamtziel: In Form einer kurzen Beschreibung wird das Gesamtziel des Projekts möglichst klar und verständlich formuliert. Beispiel:

„Ziel des Projekts ist es, bis im Dezember 2011 das bestehende ERP-System abzulösen und alle vorhandenen Daten zu migrieren. Das neue ERP-System soll Verbesserungen in den Bereichen Prozesseffizienz, Datenqualität, Controlling und Entscheidungsqualität mit sich bringen.“

Teilziele und messbare Ergebnisse: Weiters werden möglichst konkrete Teilziele und messbare Ergebnisse formuliert. Beispiel (verkürzt):

• Konzeption und Anpassung:
• Analyse und Konzeption: Alle Führungs-, Geschäfts- und Unterstützungsprozesse sind mittels umfassender EPK-Prozessmodelle dokumentiert (IST) und optimiert (SOLL).
• Anpassung und Customizing: Das ERP-System wurde auf die definierten SOLL-Prozesse angepasst.
• Usability: Die Benutzeroberfläche wurde gemäß der Anforderungen der Mitarbeiter/innen und Führungskräfte optimiert.
• …
• Performance und Systemleistung:
• Performance: Zwischen Aufruf und Anzeige einer Systemfunktion sollen durchschnittlich max. 1 Sek, bei komplexen Anfragen (ca. 5 % aller Funktionalitäten) max. 3 Sek. liegen.
• …

Projektziel (Output) vs. Projektnutzen (Outcome)

Das Projektziel beschreibt den Leistungsumfang und -inhalt eines Projekts. Dieses Ziel sollte am Ende eines Projekts messbar sein (= unmittelbar messbarer Projekterfolg).

Ob das Projekt aber auch den angestrebten (Business)Nutzen erbracht hat, stellt sich häufig erst in der „Nachprojektphase“ heraus. Beispiele:

• Produktentwicklungsprojekte: Wurden die angestrebten Verkaufs- und Ertragszahlen erreicht?
• IT-Projekte: Wurden die angestrebten positiven Auswirkungen auf die Prozessabwicklung (Führungs-/Geschäfts-/Unterstützungsprozesse) in puncto Effizienz und Effektivität erreicht?
• Bauprojekte: Kann das Objekt die angestrebte Nutzungsqualität, Energieeffizienz etc. halten?

PM Methoden: Kontextanalyse (BB)

Am Samstag haben wir in einem ersten Planungsschritt eine so genannte „Kontextanalyse“ durchgeführt. Die Kontextanalyse kann nach 3 Dimensionen erfolgen:

1. zeitlich: S. 17/18 PM Baseline (Vorprojektphase, Nachprojektphase)
2. sachlich: S. 18/19 PM Baseline (Zusammenhänge Unternehmensstrategie, Beziehungen zu anderen Aufgaben, Business Case)
3. sozial: S. 19/20 PM Baseline (Projektumweltenanalyse, auch: Stakeholderanalyse)

Die Kontextanalyse steht im Zusammenhang mit der Projektabgrenzung. Denn durch die Betrachtung des Kontextes wird auch die Grundlage gelegt für die Definition der Projektgrenzen:

• zeitlich: Projektstart und -ende
• sachlich: Projektinhalte / -ziele vs. Projekt-Nicht-Inhalte / -Nicht-Ziele
• sozial: Projektorganisation vs. Projektumwelt

Zum Nachlesen: Kontextanalyse: Projekte als soziale Systeme begreifen

PM Baseline

Wie bereits in den Präsenzeinheiten erwähnt bildet die „PM Baseline“ von pma die theoretische Grundlage für die Projektmanagement-Lehre an der Fachhochschule. Die PM Baseline finden sie in der aktuellen Fassung im LMS im Ordner „Reader – PM Methoden“.

Erläuterungen:

• Die PM Baseline ist das PM Standarddokument von Projekt Management Austria. Entsprechend bildet es auch die Grundlage für Zertifizierungen nach pma, und einige Unternehmen (auch in Vorarlberg) haben ihre PM Standards auf dieser Grundlage erstellt.
• Deshalb verwenden wir die PM Baseline auch als theoretische Fundierung für die PM Lehre.
• Allerdings ist es uns ein Anliegen, dass die Studierenden eine kritische und reflektierte Haltung zu Lehrinhalten entwickeln – so auch zum PM Baseline. Meine persönliche Meinung zu der PM Baseline habe ich hier kund getan.
• Um die PM Baseline jetzt aber nicht in einem zu negativen Bild dastehen zu lassen sollte relativierend gesagt werden: Vom Grundsatz her ist die PM Baseline natürlich immer noch gültig und die meisten Inhalte kann man auch unwidersprochen akzeptieren. Wie immer gilt aber auch hier, die Inhalte kritisch auf deren Praktikabilität zu prüfen und ggf. anzupassen. Genau das tun wir auch in der Vorlesung.
• Letzte Bemerkung: Das Projekthandbuch der FHV, welches die Grundlage für die Planung, Steuerung und Überwachung studentischer Projekte bildet, ist weitgehend „pma-konform“.

Fazit:

• Es ist wichtig und notwendig, dass Sie sich mit der PM Baseline ausreichend auseinander setzen. Denn hier sind die einzelnen Methoden, die wir auch in der Methodenwerkstatt (= Seminare zur Bearbeitung der MAFO-Fallstudie) anwenden, beschrieben.
• Sie können die PM Baseline aber durchaus selektiv lesen und sich auf die Inhalte konzentrieren, die wir in den Übungen bzw. den Vorlesungen besprochen haben.

Fragen?

PM Prozess

Liebe Studierenden des berufsbegleitenden Studienganges,

bitte entschuldigen Sie, dass mir heute ein Fehler bzg. des PM Prozesses unterlaufen ist. Ich war tatsächlich der Ansicht, wir hätten das Thema in der Vorlesung schon einmal kurz besprochen.

Als kleine Wiedergutmachung möchte ich das Thema nochmals schriftlich etwas erläutern.

1) Was ist ein PM Prozess?

Ein Projektmanagementprozess ist – einfach gesagt – ein Managementprozess für Projekte. Ein Managementprozess wiederum beschreibt die Vorgehensweisen, Methoden und Werkzeuge, die angewendet werden, um Geschäftsprozesse (in Projekten „Projektprozesse“) zu planen, zu steuern und zu überwachen (vgl. Definition Managementprozess).

Ein Projektmanagementprozess ist somit ein „Prozess zur Planung, Überwachung und Steuerung von Projektprozessen“ (Definition in Anlehnung an die DIN 69904).

Diese Skizze haben wir auch in der heutigen Übung besprochen:

Weitere Informationen zu dem Thema finden Sie hier.

2) Was soll ein PM Prozess in der Praxis bringen?

Ein PM Prozess kann als Leitfaden, als Richtschnur und als Orientierungshilfe für das Management von Projekten verstanden werden. Der PM Prozess ist in der Regel in einzelne Sub-Prozesse unterteilt. Diese wiederum bestehen aus definierten und beschriebenen Methoden oder Planungs-/Controllingprozessen.

PM Prozesse werden in Unternehmen häufig angewendet, um eine gewisse Einheitlichkeit, Standardisierung und damit Professionalität in das Management von Projekten zu bringen. Die PM Prozesse beschreiben die Methoden, die in Projekten zur Initiierung, Planung, Steuerung und Überwachung angewendet werden müssen.

3) Beispiele von PM Prozessen

Es reicht, wenn Sie die Prozessmodelle von pma (Projekt Management Austria) und PMI (Project Management Institute) kennen. Diese Modelle haben wir besprochen – Sie finden die entsprechenden Darstellungen in den Unterlagen.

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Fragen?

Management von Stabilität und Instabilität (VZ)

Bitte beantworten Sie die folgenden Fragen via Kommentarfunktion (je 1 Kommentar pro Gruppe):

1. Wie beschreibt Prof. Kruse die „Old School of Management“. Was zeichnet dieses klassische Management aus?
2. Warum ist das klassische Management nach wie vor wichtig?
3. Wie beschreibt er die „New School of Management“? Was zeichnet diese „neue“ Form des Managements aus?
4. Warum ist das Management von Instabilität (new school) wichtig und von steigender Bedeutung?
5. Können Sie einen Zusammenhang zwischen „old/new school“ und „Effizienz/Effektivität“ herstellen?

Übung: Leica Case (VZ)

Vorerst möchte ich nochmals den Hintergrund und die Zielsetzung dieser Übung erläutern:

• Ein modernes Projektmanagement-Verständnis ist prozessorientiert.
• Einerseits sprechen wir von iterativen Managementprozessen, an denen sich das Projektmanagement wesentlich orientiert.
• Andererseits werden in der Praxis auch vermehrt Projektprozesse und PM Vorgehensmodelle definiert, um sich wiederholende Projektarten (wie z.B. Produktentwicklungs- und Innovationsprojekte, IT-Projekte, Kundenprojekte etc.) strukturiert und effizient abzuwickeln.
• Ziele dieser Übung waren:
• An einem praktischen Beispiel sehen Sie, in welchen Bereichen projektorientiert gearbeitet wird.
• Sie sehen an einem praktischen Beispiel, wie PM Vorgehensmodelle (in diesem Fall das Stage Gate Modell) angewendet werden.
• Sie erhalten einen (ersten) Eindruck zum Thema „Prozess- und projektorientierte Organisationsgestaltung“. (diese Themen werden im kommenden Semester intensiviert). –> Fragestellung: In welchem organisatorischen Kontext spielt sich Projektmanagement in der Praxis ab?
• Sie verstehen Prozesse und Projekte als „Horizontalfunktionen“ (Input – Transformation – Output), die sich in vielen Unternehmen im Spannungsfeld Linie (vertikal) vs. Prozess/Projekt (horizontal) abspielen.

Ihre Ergebnisse:

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Feedback zu Ihren Ergebnissen:

• Im Großen und Ganzen waren Ihre Ergebnisse (für die Kürze der Zeit) gut – manche sehr gut.
• Das Thema „Inputs“ und „Outputs“ von Prozessen werden Sie im nächsten Semester noch intensiv diskutieren. Im (operativen) Projektmanagement ist die Input-Output-Logik ebenfalls von Bedeutung, da sie auf Projekte auch zutrifft. Input-Faktoren sind hier beispielsweise Kundenbedürfnisse, Markt- und Wettbewerbsdruck, Technologiewandel, zu hohe Kosten in bestimmten Bereichen, Ideen etc. Output-Faktoren bei Projekten sind die konkreten Ziele und Ergebnisse, die erarbeitet werden.
• Die Vorteile einer derartigen „Betrachtungsweise“ und Gestaltung von Organisationen haben alle Gruppen gut erkannt.

In Summe aus meiner Sicht eine erfolgreiche Übung. Ich kann Ihnen aber versprechen, dass wir im nächsten Semester erst so richtig in das Thema einsteigen werden.

Und nochmals der Hinweis: Die Lehre an der FH Vorarlberg basiert in den betriebswirtschaftlichen Studien schon von Beginn an stark auf einem prozess- und projektorientierten Organisationsverständnis (im Gegensatz zu der rein funktional-hierarchischen Sichtweise).  Ein wichtiges Ausbildungsziel des gesamten Studiums besteht darin, dass Sie diese „Philosophie“ in Ihre berufliche Praxis mitnehmen.